Understaffed by Design: Υποστελέχωση, Ημιμάθεια στη Διοίκηση και το Consulting που Πουλά Λύσεις χωρίς Ευθύνη
Του Κωνσταντίνου Κυπραίου, Food & Beverage Specialist
Η υποστελέχωση δεν τυχαίνει, είναι επιλογή
Κάθε χρόνο, με το άνοιγμα της σεζόν, ακούγεται η ίδια φράση: «δεν βρίσκουμε κόσμο». Και κάθε χρόνο η πραγματικότητα είναι πιο σύνθετη από αυτό που αφήνει να εννοηθεί. Η υποστελέχωση στον κλάδο φιλοξενίας δεν είναι αποτέλεσμα έλλειψης ανθρώπων, αλλά επιλογών που έχουν παγιωθεί εδώ και χρόνια.
Επιλογή να προσλαμβάνεις λιγότερους από όσους χρειάζεσαι, επειδή το payroll φαίνεται ακριβό τον Μάρτιο. Επιλογή να μην επενδύεις στη διακράτηση των ανθρώπων που ήδη έχεις εκπαιδεύσει. Επιλογή να βλέπεις τον εργαζόμενο ως μεταβλητό κόστος και όχι ως τη μοναδική μεταβλητή που διαχωρίζει μια αξέχαστη εμπειρία από μια μέτρια.
Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο: υψηλός ρυθμός εναλλαγής προσωπικού, πτώση ποιότητας στην εξυπηρέτηση και σταδιακή φυγή ταλέντων από τον κλάδο, ανθρώπων που δεν θέλουν να ξανανιώσουν ότι αντιμετωπίζονται ως αναλώσιμοι.
| Food for thought:
Σύμφωνα με στοιχεία από ευρωπαϊκές αγορές φιλοξενίας, επιχειρήσεις που επενδύουν συστηματικά στη διακράτηση προσωπικού εμφανίζουν έως 30% χαμηλότερο κόστος πρόσληψης ετησίως — και σημαντικά υψηλότερη βαθμολογία ικανοποίησης επισκεπτών. Η υποστελέχωση δεν εξοικονομεί χρήματα. Τα μεταθέτει στο μέλλον με τόκο. |
Πώς να ελέγξεις αυτό που δεν γνωρίζεις; Πώς να εκπαιδεύσεις αυτό που δεν κατέχεις;
Υπάρχει μια ερώτηση που σπάνια τίθεται ανοιχτά στον κλάδο, αλλά η απάντησή της καθορίζει τα πάντα: πώς μπορεί ένας manager να ελέγξει ένα τμήμα που δεν κατανοεί; Πώς μπορεί να εκπαιδεύσει ανθρώπους σε διαδικασίες που ο ίδιος δεν έχει ποτέ εκτελέσει; Η απάντηση, όσο άβολη κι αν είναι, είναι απλή: δεν μπορεί.
Ο κλάδος της φιλοξενίας αντιμετωπίζει εδώ και χρόνια ένα φαινόμενο που δύσκολα παραδέχεται: την αναρρίχηση στη διοίκηση λόγω ανάγκης και όχι λόγω αξιοκρατίας. Καθώς οι έμπειροι επαγγελματίες εγκαταλείπουν τον κλάδο και η υποστελέχωση αφήνει κενά σε κρίσιμες θέσεις, οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να προάγουν τους διαθέσιμους, ανεξαρτήτως εάν αυτοί είναι έτοιμοι.
Το αποτέλεσμα είναι managers και directors που έχουν ανεβεί ιεραρχικά χωρίς εκπαιδευτικό υπόβαθρο, χωρίς βαθιά επαγγελματική εμπειρία στους τομείς που εποπτεύουν, και συχνά μόνο με μερικά σεμινάρια στο βιογραφικό τους. Στελέχη που δεν έχουν ποτέ διαχειριστεί αποθήκη δεν μπορούν να αξιολογήσουν ένα inventory report. Managers που δεν έχουν σταθεί πίσω από ένα bar δεν μπορούν να εκπαιδεύσουν σε product knowledge. Η ιεραρχική θέση δεν δημιουργεί γνώση που δεν υπήρχε.
| Food for thought:
Η αμάθεια είναι διαχειρίσιμη, ο άνθρωπος που γνωρίζει τα κενά του μπορεί να τα καλύψει. Η ημιμάθεια είναι αυτή που ζημιώνει: δημιουργεί αυτοπεποίθηση χωρίς βάση, αποφάσεις χωρίς δεδομένα και άμυνα απέναντι στη μάθηση. Στη φιλοξενία, ο πιο επικίνδυνος manager δεν είναι αυτός που δεν ξέρει, είναι αυτός που κάνει πως ξέρει. |
Η πίεση που κατεβαίνει και η ηγεσία που τσαλακώνεται
Υπάρχει μια χαρακτηριστική στιγμή που αποκαλύπτει το επίπεδο ενός στελέχους: η στιγμή που εμφανίζεται πίεση, από έναν ιδιοκτήτη που ζητά αποτελέσματα, από μια σειρά παραπόνων επισκεπτών, από μια λειτουργική κρίση που δεν έχει λύση στο συρτάρι.
Ο manager που δεν γνωρίζει τον τομέα του δεν έχει εργαλεία να αντιμετωπίσει το πρόβλημα στη ρίζα του. Έτσι κάνει το μόνο που μπορεί: μεταβιβάζει την πίεση προς τα κάτω. Την κατεβάζει στους team leaders, στους supervisors, στους ανθρώπους της πρώτης γραμμής, εκείνους που ήδη δουλεύουν στα όριά τους, με τη συνειδητή ή ασυνείδητη ελπίδα ότι το πρόβλημα θα επιλυθεί κάπου εκεί, χωρίς ο ίδιος να χρειαστεί να δώσει λογαριασμό.
Αυτή η τακτική έχει έναν σκοπό: να βγει καθαρός. Να μπορεί στο τέλος να δείξει προς τα πάνω και να πει «έδωσα εντολές, δεν εφαρμόστηκαν». Να επωμιστεί το βάρος ο επόμενος στην ιεραρχία, ενώ ο ίδιος παραμένει ανέπαφος από τη δυσκολία. Και όσο αυτό επαναλαμβάνεται, το προσωπικό της πρώτης γραμμής φθείρεται, η εμπιστοσύνη στη διοίκηση καταρρέει και ο κύκλος της υποστελέχωσης αναπαράγεται, γιατί κανείς δεν θέλει να μείνει σε ένα σύστημα που τον αφήνει μόνο στις δύσκολες στιγμές.
Η πραγματική ηγεσία λειτουργεί ανάποδα. Ο manager που αξίζει τη θέση του τσαλακώνεται και μπαίνει στο πρόβλημα, στέκεται δίπλα στην ομάδα του, αναλαμβάνει την ευθύνη της λύσης ακόμα κι όταν δεν έχει όλες τις απαντήσεις. Δεν προωθεί την πίεση, αλλά την απορροφά και τη μετουσιώνει σε δράση. Αυτή η οιδοποιός διαφορά, ανάμεσα στον manager που διαχειρίζεται την εικόνα του και σε αυτόν που διαχειρίζεται την πραγματικότητα, είναι ο ορισμός του leadership στον κλάδο μας.
Consulting στη Φιλοξενία: Όταν η Συνεργασία Πέφτει στο Κενό Πριν Καν Αρχίσει
Πρέπει να είμαι σαφής εδώ: υπάρχουν επαγγελματίες του χώρου που δουλεύουν με ουσία, βαθιά γνώση και πραγματική δέσμευση στα αποτελέσματα. Αυτό το κείμενο δεν τους αφορά. Αφορά ένα μοτίβο που έχω παρατηρήσει επανειλημμένα και που έχω βιώσει δια ζώσης.
Σε συνεργασίες που έχω παρακολουθήσει ή συμμετάσχει, το σχήμα επαναλαμβανόταν με αξιοσημείωτη συνέπεια. Εντυπωσιακή πρώτη επαφή, υποσχέσεις προσαρμοσμένης λύσης και στη συνέχεια ένα πρόγραμμα που θα μπορούσε να έχει παραδοθεί σε οποιοδήποτε ξενοδοχείο της χώρας χωρίς να αλλάξει γραμμή. Το λογότυπο της επιχείρησης πάνω σε ένα generic framework δεν είναι εξατομίκευση, είναι αισθητική.
Αυτό που με εντυπωσίαζε περισσότερο δεν ήταν η ποιότητα της παρουσίασης. Ήταν πόσο γρήγορα έπεφτε στο κενό η συνεργασία μόλις τελείωνε το συμβόλαιο. Workshops χωρίς follow-up. Reports χωρίς μηχανισμό εφαρμογής. Εκπαιδεύσεις που δεν έγιναν ποτέ κουλτούρα, γιατί κανείς δεν ανέλαβε την ευθύνη να τις μετατρέψει σε καθημερινή πράξη. Το ξενοδοχείο αντιμετωπίστηκε ως πελάτης και πορτοφόλι, και όχι ως επιχείρηση που χρειαζόταν έναν πραγματικό συνεργάτη.
Το βαθύτερο πρόβλημα είναι ότι μια διοίκηση που δεν κατέχει σε βάθος τον τομέα της δεν μπορεί να αξιολογήσει αυτό που αγοράζει. Δεν έχει τα εργαλεία να διακρίνει αν μια πρόταση είναι ουσιαστική ή εντυπωσιακή, αν ένα πρόγραμμα είναι σχεδιασμένο για να λύσει ή για να παραδοθεί. Και έτσι, η αγορά ανοίγει διάπλατα για εκείνους που ξέρουν πολύ καλά πώς να πουλήσουν, ανεξαρτήτως αν ξέρουν και πώς να αποδώσουν.
| Food for thought προς ιδιοκτήτες:
Πόσα από τα consulting προγράμματα που έχεις επενδύσει τα τελευταία χρόνια έχουν αφήσει ένα μετρήσιμο αποτύπωμα στη λειτουργία σου — έξι μήνες μετά την παράδοση; Αν η ερώτηση σε δυσκολεύει, το πρόβλημα δεν ήταν το κόστος της συνεργασίας. Ήταν η απουσία λογοδοσίας — και η δική σου ικανότητα να αξιολογήσεις αυτό που αγόρασες. |
Ο κλάδος χωρίς όραμα για το μέλλον του
Αυτό που λείπει πάνω από όλα δεν είναι τα κεφάλαια ή τα ταλέντα, αλλά ένα κοινό όραμα εξέλιξης. Η ελληνική φιλοξενία λειτουργεί στην πλειοψηφία της αντιδραστικά και αντιμετωπίζει κρίσεις, γεμίζει κενά, επιβιώνει σεζόν. Σπάνια σχεδιάζει στρατηγικά δύο χρόνια μπροστά.
Δεν υπάρχει επαρκής επένδυση σε αγωγούς ταλέντου, στη σχέση με σχολές, στη δημιουργία προγραμμάτων που κάνουν τον κλάδο ελκυστικό για νέους επαγγελματίες. Δεν υπάρχει συλλογική δέσμευση για standards εκπαίδευσης πέρα από αστέρια και online αξιολογήσεις. Και δεν υπάρχει σοβαρός διάλογος για το ποιες δεξιότητες χρειάζεται ο κλάδος στα διοικητικά επίπεδα και πώς θα εξασφαλιστεί ότι αυτά τα επίπεδα θα τα κατέχουν πραγματικά.
Όσο αυτό δεν αλλάζει, κάθε πρόσληψη θα είναι αγώνας επιβίωσης, κάθε προαγωγή θα βασίζεται στη διαθεσιμότητα και όχι στην αξία και κάθε consulting engagement θα βρίσκει πρόθυμους αγοραστές, διότι το κενό που καλείται να καλύψει ποτέ δεν κλείνει από μόνο του.
Τι μπορεί να αλλάξει και από πού αρχίζει
Η αλλαγή δεν απαιτεί επανάσταση. Απαιτεί συνέπεια σε απλές αποφάσεις που σήμερα αναβάλλονται. Να προσλαμβάνεις με βάση ανάγκες και όχι κόστος. Να προάγεις με βάση τεκμηριωμένη ικανότητα και όχι διαθεσιμότητα. Να επενδύεις στην εκπαίδευση πριν χρειαστείς τον άνθρωπο και όχι αφού τον βάλεις ήδη στη θέση.
Να απαιτείς από κάθε στέλεχος στη διοίκηση να γνωρίζει σε βάθος τον τομέα που εποπτεύει, και αν δεν τον γνωρίζει, να δημιουργείς τις συνθήκες για να τον μάθει πριν αναλάβει την ευθύνη του. Η άγνοια δεν είναι αμαρτία, η αδιαφορία για την κάλυψή της είναι.
Να επιλέγεις συνεργάτες -συμβούλους, εκπαιδευτές, εξωτερικούς συνεργάτες- που μοιράζονται το ρίσκο και δεν εξαφανίζονται μετά την παρουσίαση. Που μπορούν να σταθούν δίπλα σου στα δύσκολα και όχι μόνο στα εύκολα.
Και πάνω από όλα: να καλλιεργείς μια κουλτούρα όπου οι managers τσαλακώνονται στα δύσκολα αντί να μεταβιβάζουν. Όπου η πίεση είναι ευκαιρία να αποδείξεις τι αξίζεις και όχι κίνδυνος που πρέπει να αποφύγεις ρίχνοντάς τον στον επόμενο.
Ο κλάδος μας δεν χρειάζεται τέλειους managers. Χρειάζεται ειλικρινείς ηγέτες, ανθρώπους που ξέρουν τι δεν γνωρίζουν, που μαθαίνουν συνεχώς και που, όταν έρθει η δύσκολη στιγμή, βγαίνουν μπροστά.
Κωνσταντίνος Κυπραίος
