“Service recovery’’ με κανόνες: πότε η αποζημίωση βοηθά και πότε καταστρέφει τη συνέπεια
του Κωνσταντίνου Κυπραίου*
Από πότε το “service recovery” έγινε πάγια λύση;
Η αποζημίωση είναι χρήσιμη και έχει ρόλο. Τα τελευταία χρόνια, όμως, ειδικά σε περιβάλλοντα πίεσης, υποστελέχωσης και αυξημένων απαιτήσεων, πολλοί οργανισμοί τη μετέτρεψαν σε γρήγορη λύση εκτόνωσης. Έτσι αποφεύγεται η σύγκρουση και δημιουργείται η αίσθηση ότι το ζήτημα αντιμετωπίστηκε.
Το πρόβλημα ξεκινά όταν αυτή η λογική γίνεται συνήθεια. Τότε εμφανίζονται τρεις παρενέργειες που δεν φαίνονται αμέσως.
Πρώτον, εκπαιδεύεις λάθος τον πελάτη.
Όταν το μοτίβο είναι σταθερό (παράπονο → αντάλλαγμα), ένα ποσοστό πελατών θα μάθει να το χρησιμοποιεί. Δεν το κάνουν όλοι, αλλά αρκεί ένα μικρό ποσοστό για να διαμορφώσει συμπεριφορές και να αυξήσει το λειτουργικό κόστος.
Δεύτερον, αποδυναμώνεις την ομάδα.
Το προσωπικό καταλήγει να νιώθει ότι «ό,τι κι αν κάνουμε, θα πληρώσουμε». Η αποζημίωση συχνά γίνεται μήνυμα αμφισβήτησης, όχι στήριξης. Αυτό μειώνει την αυτοπεποίθηση, δημιουργεί αίσθηση αδικίας και φθείρει τα στελέχη που διαχειρίζονται καθημερινά την πίεση.
Τρίτον, κρύβεις το πραγματικό operational πρόβλημα.
Η αποζημίωση μπορεί να κλείσει τη στιγμή, αλλά αν δεν αγγίξεις τη ρίζα, το ίδιο θέμα θα επιστρέψει. Τότε είναι πιθανό να απαιτηθεί μεγαλύτερο gesture, επειδή θα υπάρχει πλέον ιστορικό.
Το μεγάλο λάθος: αποζημιώνουμε για το λάθος πράγμα
Οι περισσότεροι πελάτες δεν εκνευρίζονται μόνο για το πρόβλημα αυτό καθαυτό. Θυμώνουν για το πώς το χειρίστηκε η ομάδα. Θυμώνουν για την αβεβαιότητα, την καθυστερημένη ενημέρωση και την αίσθηση ότι κανείς δεν έχει σαφή εικόνα και ευθύνη ή κανείς δεν έσκυψε πάνω από το ζήτημα πραγματικά.
Σκέψου δύο περιπτώσεις. Ένα δωμάτιο καθυστερεί 40 λεπτά, αλλά ο πελάτης ενημερώνεται έγκαιρα, έχει καθαρή εικόνα για το πότε θα παραδοθεί και υπάρχει ένα άτομο που το αναλαμβάνει. Συνήθως η ένταση παραμένει ελεγχόμενη. Αντίθετα, ένα δωμάτιο καθυστερεί 15 λεπτά, αλλά δεν υπάρχει ενημέρωση και η απάντηση είναι αόριστη. Εκεί γεννιέται το complaint.
Γι’ αυτό, πριν τεθεί το ερώτημα «τι θα δώσουμε», πρέπει να τεθεί το βασικό: τι χρειάζεται για να αποκατασταθεί η εμπιστοσύνη; Η εμπιστοσύνη χτίζεται πρώτα με σαφήνεια, ownership και συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα. Η αποζημίωση έρχεται μετά, μόνο όταν εξυπηρετεί πραγματικά την αποκατάσταση και όχι ως έσχατη λύση απλώς για να αποφύγουμε να το αντιμετωπίσουμε face to face.
Μικρό case: το “κερασμένο” που άνοιξε δεύτερο κύκλο
Βραδινό service, υψηλή πληρότητα. Η κουζίνα πιέζεται και οι χρόνοι ανοίγουν. Το service κινείται γρήγορα, αλλά δεν ενημερώνει σωστά. Ο πελάτης δυσαρεστείται, δικαίως. Ο manager, για να αποκλιμακώσει τη στιγμή, στέλνει ένα ποτό κερασμένο.
Το τραπέζι ηρεμεί. Την επόμενη μέρα, όμως, στο checkout, ο πελάτης επαναφέρει το θέμα: «Χθες περιμέναμε πολύ». Αυτή τη φορά αναμένει νέο gesture. Ο λόγος είναι απλός. Το ποτό δεν έκλεισε την εμπειρία. Έλειψε η ανάληψη ευθύνης, η καθαρή ενημέρωση και η αίσθηση ότι υπήρχε πραγματικός έλεγχος.
Το συμπέρασμα είναι σαφές. Η αποζημίωση χωρίς σωστό χειρισμό δεν κλείνει complaint. Σε ορισμένες περιπτώσεις μάλιστα το ζήτημα οξύνεται.
Πότε αποζημιώνεις και πότε όχι (χωρίς να γίνεσαι άκαμπτος)
Η πιο ισχυρή κουλτούρα δεν είναι «πάντα δίνουμε» ή «ποτέ δεν δίνουμε». Είναι δίκαιη και προβλέψιμη. Ο πελάτης, αλλά και η ομάδα, πρέπει να καταλαβαίνουν ότι οι αποφάσεις βασίζονται σε κριτήρια και όχι σε πίεση της στιγμής.
Η αποζημίωση έχει νόημα όταν υπάρχει σαφές λάθος που επηρεάζει την εμπειρία, όταν η “ζημιά” είναι μετρήσιμη (χρόνος, άνεση, ποιότητα) και όταν η διόρθωση από μόνη της δεν αρκεί για να κλείσει η εμπειρία. Εκεί το gesture λειτουργεί ως στοιχείο αποκατάστασης.
Αντίθετα, η αποζημίωση γίνεται παγίδα όταν δίνεται για να αποφευχθεί η διαχείριση, όταν δίνεται επειδή «έτσι κάνουμε πάντα», ή όταν δίνεται χωρίς να έχει προηγηθεί ενημέρωση, ευθύνη και καθαρό σχέδιο λύσης.
Η λύση είναι policy, empowerment και briefing
Για να ξεφύγει ένας οργανισμός από την κουλτούρα της αποζημίωσης, χρειάζεται τρία πρακτικά στοιχεία που αλλάζουν τη λειτουργία.
1) Ξεκάθαρη policy (για συνέπεια, όχι για αυστηρότητα).
Πρέπει να είναι σαφές τι επιτρέπεται να προσφέρει κάθε επίπεδο (supervisor, HOD, GM) και σε ποιες περιπτώσεις. Στόχος δεν είναι να μειωθεί η γενναιοδωρία, αλλά να μην γίνεται τυχαία και κατά το δοκούν.
2) Empowerment της πρώτης γραμμής.
Το πιο ακριβό complaint είναι αυτό που παρατείνεται επειδή κανείς δεν παίρνει απόφαση. Όταν η πρώτη γραμμή έχει όρια και εργαλεία, λύνει το ζήτημα γρήγορα πριν κλιμακωθεί.
3) Καθημερινό briefing μεταξύ τμηματαρχών.
Πολλά complaints γεννιούνται στα κενά επικοινωνίας. Ένα ουσιαστικό και καθημερινό daily briefing δημιουργεί κοινή εικόνα, προτεραιότητες και σημεία προσοχής. Έτσι όταν είμαστε pro-active, αρκετά παράπονα προλαμβάνονται πριν εμφανιστούν.
Επίλογος: Από το gesture στη διοίκηση
Η φιλοξενία είναι γενναιοδωρία, αλλά η γενναιοδωρία χωρίς πλαίσιο μετατρέπεται σε κόστος. Το πραγματικό premium δεν είναι το upgrade. Είναι η αίσθηση ελέγχου, συνέπειας και επαγγελματισμού, ακόμη κι όταν προκύπτει πρόβλημα. Εκεί κρίνεται η ποιότητα ενός οργανισμού, όχι στο αν θα υπάρξει λάθος, αλλά στο πώς θα αντιμετωπιστεί.
Αν θέλουμε να ξεφύγουμε από την κουλτούρα της αποζημίωσης, το ζητούμενο δεν είναι να δίνουμε λιγότερα. Είναι να δίνουμε ορθολογικά και να λύνουμε τη ρίζα. Αυτό σημαίνει ότι κάθε complaint πρέπει να έχει ownership και συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα, ότι η αποζημίωση πρέπει να ακολουθεί κριτήρια και επίπεδα έγκρισης, και ότι ο κύκλος πρέπει να κλείνει με briefing και διορθωτική ενέργεια, ώστε το ίδιο πρόβλημα να μη γίνεται επαναλαμβανόμενη “κανονικότητα”.
Όταν η αποζημίωση χρησιμοποιείται στρατηγικά, στηρίζει την εμπειρία. Όταν χρησιμοποιείται χωρίς πλαίσιο, αποδυναμώνει το operation και φθείρει την ομάδα. Η μετάβαση από το «δώσε κάτι» στο «διόρθωσε σωστά» είναι μετάβαση από την αντίδραση στη διοίκηση. Και αυτή η αλλαγή χτίζει αξιοπιστία σε βάθος χρόνου.
Κωνσταντίνος Κυπραίος
